• Dr. Johannes Nickel

Vier Herausforderungen auf dem Weg zur Resilienz


Für die Autoren Hamel/Välikangas ist Resilienz „ [...] the ultimate competitive advantage in the age of turbulence – when companies are being challenged to change more profoundly, and more rapidly, than ever before“ (Hamel/Välikangas 2003, S. 63). Sie beschreiben vier Herausforderungen, denen sich Unternehmen auf dem Weg zur Resilienz stellen sollten:

  • Kognitive 

  • Strategische     

  • Unternehmenspolitische

  • Ideologische



Diese Herausforderungen sowie Ansatzpunkte wie Unternehmen diesen begegnen können, wird im Folgenden erläutert.


Kognitive

Gemäß Hamel/Välikangas muss ein Unternehmen frei von Verleugnung, Nostalgie und Arroganz werden (vgl. Hamel/Välikangas 2003, S. 54). Aussagen wie: „Das wird uns nicht passieren“ oder „die Eintrittswahrscheinlichkeit ist viel zu gering“ sind Anzeichen dafür, Ereignisse eher zu verdrängen, anstatt sich mit diesen zu beschäftigen.


Als Handlungsempfehlung führen die Autoren an, dass sich das Management mehr mit jenen Personen unterhalten sollte, welche Veränderungen als Erste wahrnehmen und erkennen können. Außerdem sollten typische Filter aussortiert werden.


Die Verbreitung des Corona-Virus zeigt eindrucksvoll, welche Auswirkungen Ereignisse mit einer geringen Eintrittswahrscheinlichkeit haben können. Organisationen, die es mit dem Aufbau von Widerstandsfähigkeit ernst meinen, sollten sich daher dieser kognitiven Herausforderung stellen. Es gilt die eigene Wettbewerbsposition kritisch zu hinterfragen sowie zu überprüfen, ob Annahmen der Vergangenheit nach wie vor Gültigkeit besitzen.


Strategische

Hinsichtlich der strategischen Herausforderung beziehen sich die Autoren auf die Natur, welche als das am meisten resiliente System bezeichnet wird. Als Begründung wird angeführt, dass die Natur sehr artenreich ist. Insofern sollten Unternehmen neue Geschäftsfelder erarbeiten, um sich mehrere „Standbeine“ aufzubauen.

Zur Überwindung dieser Herausforderung sprechen die Autoren über Anzeichen des Zusammenbrechens einer Strategie. Vier Anzeichen werden genannt: Replikation, Substitution, Erschöpfung und Verhandlungsmacht (vgl. Hamel/Välikangas 2003, S. 59). Im Idealfall investiert das Management in neue Geschäftsfelder, bevor der Zerfall einer Strategie offensichtlich wird.


Die Rahmenbedingungen zur Bekämpfung der Ausbreitung des Corona-Virus haben einige Geschäftstätigkeiten komplett unterbrochen. Einzelhändler, welche bislang keinen Online-Shop gehabt haben, werden diesen mit dem Schließen ihres Ladengeschäfts vermutlich herbeigewünscht haben. Ähnlich ergeht es Restaurants, die bislang nicht auf das Mitnehmen von Speisen eingestellt waren. Spätesten in der aktuellen Phase sind Unternehmen aufgefordert, ihre Strategien und Geschäftsmodelle auf Verletzlichkeiten zu untersuchen. Das Ergebnis dieser Untersuchung kann der Aufbau bzw. Ausbau eines Geschäftsmodells sein aber auch das Schließen von bisherigen Aktivitäten.


Unternehmenspolitische

Die unternehmenspolitische Herausforderung besteht nach den Autoren darin, Ressourcen von den Produkten und Programmen von heute auf die von morgen umzuleiten. Hierfür sind die notwendige Kapazität und das benötigte Talent bereitzustellen (vgl. Hamel/Välikangas 2003, S. 60).


Hinsichtlich der Überwindung dieser Herausforderungen sprechen sich die Autoren für eine Anpassung von Anreizsystemen aus. Außerdem adressieren sie die Fehlerkultur in Unternehmen, welche Fehler nicht kategorisch ausschließen sollte. Vielmehr sollten Experimente gewagt werden, um neue Geschäftsfelder erschließen zu können.


Unternehmen welche sich bislang noch nicht mit der Digitalisierung beschäftigt haben, werden dies vermutlich mit Ausbruch des Corona-Virus tun. Hierzu sind Investitionen erforderlich, welche unmittelbar eine Belastung für das Unternehmen darstellen. Mittelbar wird hierdurch allerdings die Widerstandsfähigkeit gestärkt.


Ideologische

Die ideologische Herausforderung besteht in der Hinterfragung des Strebens nach Optimierung. Wenn Erneuerung kontinuierlich und chancenorientiert statt episodisch und krisengetrieben verfolgt werden soll, haben Unternehmen eine Zielsetzung zu verfolgen, welche über operative Exzellenz und fehlerfreie Ausführung hinausgeht (vgl. Hamel/Välikangas 2003, S. 63).


Zur Bewältigung dieser Herausforderung sind die Aspekte Effizienz und Resilienz in Entscheidungssituationen integriert zu betrachten. Dies wiederum macht unternehmerische Abwägungen und Entscheidungen zwischen beiden Zielsetzungen erforderlich.


Infolge der Maßnahmenumsetzung zur Eindämmung des Corona-Virus haben sich einige durchoptimierte globale Zulieferketten als wenig widerstandsfähig erwiesen. In der Folge kam es zu Betriebsunterbrechungen. Die Gestaltung der Zulieferkette ist ein wesentliches Handlungsfeld, welches die Wechselwirkungen zwischen Effizienz und Resilienz zum Vorschein bringt.


Fazit

Auch wenn die vier Herausforderungen von Hamel/Välikangas bereits im Jahr 2003 veröffentlicht wurden, sind diese auch im Jahr 2020 noch von Relevanz. Diese liefern eine gute Basis, um sich dem Thema Resilienz schrittweise zu nähern. In diesem Zusammenhang kann die Corona-Krise der Startpunkt sein, um dem Aspekt Resilienz eine höhere Bedeutung beizumessen.


Das Resilienzverständnis von Hamel/Välikangas ist geprägt von dem Anspruch "Zero Trauma" (vgl. Hamel/Välikangas 2003, S. 54). Infolgedessen bezeichnen die Autoren ein Unternehmen, welches einen harten Turnaround durchläuft, als wenig resilient. Dieses Verständnis von Resilienz steht in enger Verbindung mit der Fähigkeit, kontinuierlich neue Geschäftsfelder zu erschließen.

Zweifelsfrei ist dies ein wichtiger Aspekt zur Sicherung der Überlebensfähigkeit von Unternehmen. Allerdings bezieht sich ein umfassendes Resilienzmanagement auch auf die Handhabung einer akuten Krisensituation sowie auf das Lernen infolge der Traumata. Insofern erscheint das Resilienzverständnis von Hamel/Välikangas als zu eng gefasst.


Quellen

Hamel, Gary/Välikangas, Liisa (2003), The Quest for Resilience, in: Harvard Business Review, Vol. 81, S. 52–63.

Dr. Johannes Nickel

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